两年排名跃升6位、高分人数翻8倍！这所学校做对了什么？ ——专访济南市历城区祥泰实验学校校长马居文

2026-08-17 15:18:32 · 苏派课改

导语：

在基础教育的版图上，有这样一类学校：它们并非含着金钥匙出生的顶级名校，也并非毫无根基的薄弱新建校。它们往往有着几年的办学历史，取得过一定的成绩，但在时代的滚滚洪流与激烈的区域竞争中，逐渐陷入了“不上不下”的尴尬泥沼。

济南市历城区祥泰实验学校（山东师范大学祥泰实验学校），就曾深陷这样的“夹心层”困境。

“前有标兵越来越远，后有追兵越来越近。”

这是第三任校长马居文刚接手这所建校九年的学校时，内心最真实的写照。在全区26所初中里，学校的综合排名徘徊在第20名左右。不仅如此，作为一所处于合作办学过渡期的学校，师资队伍结构复杂，教师的职业倦怠感与团队融合的阵痛正在悄然蔓延。

而在课堂的微观生态里，一种令人窒息的“死水”状态正在成为常态：低年级的孩子习惯差、不听课；中年级的孩子不思考、张口就来；高年级的孩子不敢说话、不愿表达。老师们习惯了抛出问题后的一片死寂，最终只能用高强度的“满堂灌”来维持课堂的机械运转。

“如果不改，咱们死路一条。别说实现成绩跃升了，能不往下掉，我们就谢天谢地了。”在生死存亡的压力下，马居文清楚地意识到，必须进行一场触及灵魂的教育变革。

▲济南市历城区祥泰实验学校校长马居文

然而，作为一位在青岛、临沂、枣庄等多地担任过“一把手”、深谙教育管理之道的“实战派”校长，马居文的破局之路，并没有按照常理出牌。他拒绝了轰轰烈烈的“休克疗法”，而是以一套极具东方管理智慧的“反向突围”策略，带领这所学校完成了一场不流血的底层重构。

一、第一章：深渊与迷局——为什么曾经的“课改”失灵了？

其实，祥泰实验学校并非是一片没有开垦过的课改荒漠。在来这所学校之前，马居文就了解到，在前两任校长的带领下，学校也曾大力推行过“小组合作学习”，并且取得过一定的区域影响力。

那么，为什么曾经的辉煌未能延续？为什么曾经的“课改”在历经几年后，反而让学校陷入了瓶颈？

马居文上任后，没有急于点燃“新官上任的三把火”，而是用大量的时间潜入课堂，进行极其细致的实地调研。他敏锐地发现了隐藏在表象之下的致命缺陷：原有的学习模式是单点的、支离破碎的、高度依赖个人经验的。

“我们在实际的调研和运行过程当中发现，之前确实有某某老师使用小组合作非常好。但是，当我们听完了他的课之后，我们不知道该怎么下手去复制。”马居文回忆道，“我们只知道形式是这样的，但并不知道这个形式是怎么形成的，或者说一步一步是怎么推进出来的。当我们想让更多的老师、更多的年级去运用这种方式来提高教学质量的时候，根本找不到抓手。”

缺乏系统化、体系化的底层逻辑，是许多学校课改走向“烂尾”的通病。那些优秀的课改教师，凭借个人的教育热情和摸索出的“经验式”法则在单打独斗，但这种经验无法沉淀为学校的组织能力。

“没有体系，就没有系统；没有系统，就无法持续。”马居文一针见血地指出了症结所在。

除了方法论的缺失，更深层次的危机来自师资队伍的结构性摩擦。作为一所公办体系与基础教育集团合作的学校，面临协议即将到期的过渡期，骨干教师面临抽调，新招的老师嗷嗷待哺。学校里同时存在着在编教师、非编教师和集团派驻教师。多元的身份背景导致了利益诉求的差异，团队内部的融合面临极大的挑战。

“在编教师有着天然的求稳心态，非编教师背负着考编与生存的现实焦虑，而集团派驻的教师则有着另一套身份归属感。”马居文坦言，队伍的散乱，让任何自上而下的行政指令都面临着层层衰减的风险。

面对这样一个“内外交困”的局面，马居文意识到，光喊口号不行，光靠行政高压更不行。他急需寻找一套成熟、完善且系统化的操作体系。这套体系不能仅仅停留在听几节公开课、发几张导学案的表面文章上，而是要涵盖从班级文化建构、学生能力训练，到课堂教学流程重塑，再到整个课堂运行评价机制的完整闭环。

在长期的寻找与比对中，马居文终于锚定了一套符合他预期的系统化操作体系。但有了详尽的“施工图纸”，这场艰巨的手术，第一刀究竟该切向哪里？

二、第二章：反直觉的破局——避开“命根子”，从“育人系统”撕开切口

谈起教学改革，教育界最常规、最稳妥的做法往往是：先改教案，再改导学案，接着改作业设计，最后要求老师改变上课模式。

但马居文果断地踩了刹车。他做出了一个令许多同行大跌眼镜的决定：“我们先不改教学系统。”

为什么不先改教学？马居文有着极其清醒的“人性”洞察。

“对于我们一线的老师来讲，备课、教案、作业，那是他们的‘命根子’，是他们天天、年年都在做的事情。从人性的角度来讲，这些东西经历了这么多年的时间，已经形成了深深的肌肉记忆和路径依赖。你一个新校长上来，没有充分理由地就要去推翻这几个系统，对他来讲就像要他的命一样。他一定会觉得，我凭什么要改？这就必然会引发极其强烈的防御心理和底线反弹。”

既然正面强攻不可行，马居文决定采用“明修栈道，暗度陈仓”的策略——避开教师的“教学系统”，率先从孩子端口的“育人系统”撕开切口。

他的底层逻辑极其严密：课堂改革的本质是师生关系的重构。教师解决的是“备课和怎么教”的问题，而学生解决的是“状态和怎么学”的问题。如果学生在课堂上连敢不敢跟老师打招呼、能不能积极互动的基本状态都没有，老师准备再好的导学案也只是对牛弹琴。只要把学生的学习状态和学习的关键能力培养起来了，有了生机勃勃的“土壤”，倒逼老师（种子）改变教学流程，就成了水到渠成的事情。

那么，如何重塑这片土壤？马居文将目光锁定在了“班级文化”与“组织安全感”的建设上。

他发现，学校里存在一种非常不良的“木秀于林，风必摧之”的学生文化。在这个年龄段的孩子中，如果某个班长期没有人敢讲话，突然有一个孩子大声表达、积极回答问题，全班不仅不会赞赏，反而会发出哄笑，觉得这个孩子是在“显摆”、在“逞能”。

“为什么有的小孩在学校里不愿意交流，反而跑到社会上去找那些性格相符的边缘孩子交朋友？一个很重要的原因就是他在班级这个组织当中没有‘安全感’，得不到组织的尊重和认同。人是社会性动物，小孩子更是。”

为了彻底粉碎这种尴尬的班级文化，马居文带领团队从最基础的“班模化建设”开始。从小组长的精心遴选，到极具仪式感的誓师大会；从给家长的一封共情信，到让孩子实际去承担组内某个文化板块的布置任务。

在这个过程中，每一个小朋友都被赋予了特定的角色和任务。马居文深知德育原理的精髓：“学生只有在亲自参与的共同任务中，才能逐渐形成价值观，才能逐渐认同并成为小组价值的追求者。”

这种润物细无声的文化浸润，让班级不再是一个冷冰冰的行政编排，而变成了一个个具有高度凝聚力的战斗堡垒。当“大声表达、积极探讨”成为一种受尊重的普遍风气时，“木秀于林”的尴尬便不攻自破，因为人人都长成了参天大树。

三、第三章：激活内驱力——“小先生制”与家校信任的重构

土壤翻新之后，马居文抛出了他的核心抓手——“学生学习所需关键能力培养”，而承载这一理念的具体机制，就是“小先生制”。

为了让这套机制不仅在校内开花，更能获得家庭的强力支撑，马居文巧妙地利用了寒暑假这一关键的“空白期”。

在那个寒假，祥泰实验学校布置了一项令许多家长感到新奇的“讲师作业”。学校不再要求孩子死磕海量的题海，而是要求他们在假期里，针对特定的题目进行视频录制讲解。

马居文给这项作业定下了一条死命令：“这个视频，在录制的过程当中，一定要让你的父母给你录！不要你自己躲在卧室里架个摄像头录，那样我不要。必须让你爸妈给你举着手机录！”

这一看似有些“折腾”家长的要求，背后隐藏着极其高明的管理心理学。

在此之前，很多家长对学校的改革是抱有深刻疑虑的：“你们新来个校长，还没坐稳就开始带着我们的孩子喊口号？我们初中就这三年，把我们孩子当改革的牺牲品、小白鼠，万一失败了怎么办？”

面对家长的质疑，马居文没有用枯燥的教育理论去辩驳。他深知，“认识是非，不如直观地展示更能消解疑虑。”

当寒假的视频纷纷传回学校时，马居文知道，他赢了。虽然学校看不到家长当时的表情，但完全能想象到视频背后的震撼：当家长举着手机，透过镜头看到自己平时闷葫芦一样的孩子，此刻竟然能够如此清晰、完整、自信地面对镜头剖析一道复杂的题目时，所有的质疑都在瞬间烟消云散。

开学初，马居文趁热打铁，将这把火烧得更旺。在开学的前两周，学校顶着极大的课时压力，几乎“停课”专门进行关键能力的集中培训。

随后，学校举办了一场史无前例的“小先生过关考核”。98名来自不同年级的语数英小组长，被分散到不同的教室。他们不仅要面对家长的现场观摩，还要接受随机抽题的现场讲解挑战。

为了确保考核的权威性和震慑力，马居文甚至邀请了区里科研部的专家、外校的同行来担任评委，坚决不让本校老师“护短”。

当一个六年级的孩子在讲台上口若悬河，其眼神的专注、状态的从容，俨然一位成熟的老师时，现场的外部评委由衷地感叹：“这小孩儿都可以直接代课了！很多刚入职的新老师，在课堂上都达不到这种状态！”

考核合格后，学校现场为这些孩子颁发了印有专属编号、盖着鲜红公章的《祥泰实验学校小学生教师资格证》。

当孩子们拿着证书，带着群情激昂、慷慨澎湃的状态回到班级时，一场风暴已经成型。一位曾经在验收展演时站在教室后面偷偷抹眼泪的班主任动情地说：“我一开始不理解，觉得搞这些花架子太折腾。但我看到孩子们那么卖力，看到他们眼里有了光，整体状态真的发生了脱胎换骨的变化，我心疼他们，也彻底服了。”

至此，马居文成功地在学生端完成了能力的“大扩军”。接下来，他要带着这支由学生组成的“大军”，去攻克最后，也是最坚固的堡垒——教师的课堂。

四、第四章：攻坚深水区——把“课改图纸”化为“全员共识”

土壤已经肥沃，种子却还在犹豫。

当带着新能力、新状态的学生回到常规课堂时，师生之间不可避免地产生了强烈的碰撞。学生想要表达、想要探讨，而部分习惯了传统教学的老师依然试图用“一言堂”来掌控局面。

改革进入了最艰难的深水区。马居文深知，如果此时行政管理跟不上，学生刚刚燃起的火苗就会被死水重新浇灭。

“要想推行教育改革，首先校长得想明白。如果你想不明白，你底下的一定整不明白。”马居文没有当甩手掌柜，而是将自己定义为改革的“首席体验官”。

他迅速搭建了四个核心攻坚团队：班组文化团队、关键能力团队、课堂流程团队、评价管理团队。他给这些中层干部的定位非常明确：“你们不是单纯提要求的管理者，你们首先必须是培训师！”

马居文要求各板块负责人必须先吃透理念，由他亲自给核心团队讲，逼着他们反复汇报、反复推演，直到彻底弄明白为止。“如果达不到培训师的水平，管理者下去只会被认为是在添乱，大家一定不买账。”

机制建起来了，如何让一线教师真正动起来？马居文展现出了雷霆手段与怀柔政策并济的管理手腕。

在第二阶段的推进中，学校采取了“样板课”轮换展示制度。所有上课的学生被拉到一个统一的教室中，进行集中的样板课展示。

面对个别思想固执、依然在观望拖延的老师，马居文在推进会上展现出了不容退缩的“铁腕”。他深知，在改革深水区，“行动必须走在共识前面”。

他在会上毫不留情地交了底：“如果思想暂时统一不起来，那就先按行政要求执行！你的备课组长已经带头了，组里其他老师也都上过两节样板课了，你全程都看到了。哪怕是照葫芦画瓢，哪怕这节展示课是你提前跟学生死记硬背‘排练’出来的，你也必须得上！刚开始可能确实像在演戏、走过场，但只要你把舞台让出来，硬着头皮坚持到第三节、第四节课，孩子们真实的潜力和自驱力，就一定会慢慢被激发出来！”

这绝不是不近人情的逼迫，而是对“行胜于言”的深刻践行。因为马居文知道，理念的说教是苍白的，只有让老师真正在课堂上感受到学生带来的震撼，他们才会真正心悦诚服。

一个极具代表性的故事，发生在他与一位即将休产假的数学老师之间。

这位老师因为身体原因和对新模式的陌生，表现出强烈的畏难情绪。马居文没有强压，而是以一种近乎“祈求”的姿态与她沟通：“校长还有一个月你就饶了我吧。”老师诉苦。

“我不是不饶你，我是饶不了这些孩子。”马居文语重心长地解释，如果其他学科都在进行能力训练，唯独某几节课不训练，孩子的思维会产生错乱。

为了打消她的顾虑，马居文亲自下场指导。在期末复习阶段，他让这位老师挑出三道适合孩子讲的题，哪怕只是对答案。在课堂上，马居文手把手地教她如何分解任务：“你不要只是让孩子讲题，你要问到他明白为止；讲完之后你要总结高阶思维；更重要的是，你一定要提问两个人，可以是组长，也可以是边缘的二号、三号学生。”

第一节课，马居文亲自站在后面保驾护航；第二节课，这位老师已经开始主动向后站，把舞台让给学生。

几次交流后，这位即将休产假的老师发出了由衷的感叹：“校长，我发现孩子有的时候讲得比我讲的更具体！因为他接到任务后，天然带着一种责任感。遇到理科的主观题、客观题，让孩子去批阅、去分析，我反而感觉轻松了，但质量却提上去了！”

当越来越多的老师在这个过程中尝到了甜头，他们开始发现，这不再是一场自上而下的行政摊派，而是一次解放自我、提升效能的专业自救。

“我们的老师不再是一味的追求分数，而是开始在这个过程中实现专业能力的突破。”马居文自豪地分享，学校里一位曾经陷入瓶颈的语文老师，在推行改革后实现了专业素养的大爆发，今年甚至代表历城区被选拔到济南市去参与语文学科的市级备课。“在这个过程中，他得到了教研员的认可，自信心得到了极大的提高。这就是我们推行课改最希望看到的——教师的专业成长。”

五、第五章：评价的重构与“绿色分数”的全面开花

没有评价就没有管理，没有反馈就无法闭环。

在改革全面铺开之际，马居文对学校的评价体系进行了彻底的重构。他打破了过去“干和不干一个样”“只看最终平均分”的单一评价维度。

“以前的评价只看平均分和优秀率，导致老师在常态课上无暇顾及其他，甚至为了赶进度而剥夺了学生探究的权利。”马居文改革了制度，将评价指标与“优秀班集体的评选”挂钩，并且建立了一套严密的“巡课机制”。

“常态课才能真正显现一所学校的管理水平和育人水平。公开课无论如何都会精心准备，但常态课骗不了人。”马居文要求巡课机制从管理层分工到底，不仅要看老师讲得怎么样，更要看课堂上“有多少个孩子站了起来”“孩子的眼神是否专注”。

随着新机制的稳健运行，那颗最初播下的“育人”种子，终于迎来了震撼人心的丰收。

最直观的改变，体现在硬核的“分数跃升”上。

在这个一分压倒千军万马的时代，马居文从不避讳谈分数：“说实话，教育教学质量的提升，最终是要体现在分数上的。老百姓还是看这个，不谈分是不现实的。”

而祥泰实验学校交出的答卷，堪称惊艳。以刚刚毕业的初三年级为例，这批从2017年建校起自己招收、从一年级一路带上来的学生，在中考中实现了整体排名的巨大飞跃。对比他们初一时的第一次考试（全区第20名），这届学生在全区26所初中里，总排名历史性地跃升到了第14名！

在尖端人才的培养上，更是取得了突破性进展。去年学校的最高分是580分，而今年的最高分达到了592分（跻身全济南市十万考生中的前540名，属于绝对的高端分数）。570分以上的高分段人数，更是从去年的仅仅2人，暴增到今年的16人。在初一的基础年级中，语文和英语的平均名次也实现了连续、大幅度的跨越。

然而，比冰冷的分数更让马居文感到骄傲的，是课堂生态里“绿色分数”的全面开花，以及三类学生群体的彻底苏醒。

在传统的课堂里，往往只有两端的学生受到关注（极少数的尖子生和彻底放弃的差生），而庞大的中间层往往处于被遗忘的边缘。马居文的改革，彻底颠覆了这一现状。

第一类是“优等生”的升维。

“原先他们学习好，可能是因为听话、习惯好，但现在他们是真正的‘自主学习’。”马居文分析道。作为小组里的“小先生”，他们不仅仅要自己学懂，还肩负着带着小组成员共同进步的责任。为了讲清楚一道题，他们必须去梳理复杂的数量关系，进行高强度的逻辑重构。这种“最高级别的输出倒逼输入”，不仅让他们的成绩更加稳固，更培养了他们应对新中考、新高考所急需的“情景化、精准化信息提炼与表达能力”。

第二类是“边缘生”的逆袭。

这是马居文最看重的群体——那些成绩在及格线上下徘徊的孩子。在质量分析会上，马居文给老师们下死命令：“每个班里，你们不用定太多，就盯准2到3个这样的边缘生，一定要清楚地记在脑子里！你稍微一关注，他就能提上去；你一松懈，他马上掉下来。”

通过实施“捆绑式评价”和平等的责任分配，这些原本在课堂上默默无闻的“二号、三号”学生，被赋予了发言的任务。当他们发现自己哪怕回答相对简单的问题也能为小组得分，也能获得全班的掌声时，他们表达的欲望被彻底点燃了。“有了表达的机会，他们的自信程度大幅提高，这是整个班级精神面貌提升的巨大转折。”

第三类是“后进生”的救赎。

对于那些曾经在课堂上只会睡觉的孩子，奇迹也在发生。

“原来那一堂堂课下来，老师只顾着在上面讲，他听不懂，不睡干嘛？他不睡都不行。”马居文动情地说，“但现在不一样了。课堂上不断有同学站起来交流，一会儿去黑板展示，一会儿要给小孩做记录。他有事干了，在这个高频互动的过程中，慢慢地，他睡觉的习惯被改变了。”

也许这些孩子的成绩无法在短时间内突飞猛进，但正如马居文所言：“至少在参与学习的过程中，他想参与了；至少在这间教室里，他不再是一个被排斥在外的看客。这就是教育的底线与良知。”

六、第六章：家校同盟与区域辐射——从“被质疑”到“被追随”

随着课堂生态的重塑，曾经一度剑拔弩张的家校关系，迎来了温暖的春融。

回忆起刚推行改革时面临的家长质疑，马居文坦言那是一段艰难的时光。但他始终坚信一个理念：“育人和教育这个领域上，我和家长的目标是高度一致的。你希望孩子好，我比你更希望孩子好，因为这是我们安身立命的根本。”

他亲自上阵，主讲了多场家长会。他给每场家长会定下的主题始终如一：

“你以未来相托，我必全力以赴。”

他用最坦诚的态度向家长把这套体系的逻辑掰开揉碎地讲清楚，让他们明白那些看似与刷题无关的“班级文化”“主题演讲”“小先生培训”，其实都是在精准培养孩子应对未来学习的核心素养。

随着时间的推移，当家长们看到孩子回家后不再抗拒作业，而是主动查阅资料准备明天的“讲课”；当他们被邀请走进学校，看到一堂堂没有事先彩排、全由学生主导却井然有序的常态课时，所有的疑虑都转化为了深深的叹服。

“家长虽然不一定是教育专家，但他们坐在课堂里，能真切地感受到那份不一样的气场，能感受到孩子们思维跳跃的张力。”马居文笑着说，“后来家长们给我们的评价特别朴实：‘看你们这样做，我们挺放心的’。”

不仅仅是家长，祥泰实验学校的改革成果也引起了区域教育局和集团领导的高度关注。历城区教研中心在观摩后评价道：“祥泰实验学校为区域拔尖创新人才的培养，在基础教育阶段提供了一种方极具价值的方法。”集团领导前来考察，同样留下了极高的评价：“你们这种做法，虽然没有借助AI或平板电脑，是‘小米加步枪’式的纯粹，但孩子们的思维极其活跃，表达能力极强。”

凭借着扎实的改革成效，祥泰实验学校成功申报了济南市“十五五”重大课题。这一以“基于拔尖创新后备人才早期识别的小先生制机制”为核心的课题立项，不仅为学校的改革提供了高位的理论支撑，更让一线教师在职称评定和专业发展上有了硬核的抓手。

更令人欣喜的是，祥泰实验学校的这套“反向突围”经验，正在产生强大的辐射效应。从山东省内的直属校、兄弟校，到远在新疆、海南的结对合作学校，一批又一批的教育同行慕名而来。他们在这里听讲座、观摩常态课、参与教研复盘。在“外放式办学”的倒逼下，祥泰实验学校的老师们更是铆足了劲，无形中再次拔高了自身的专业上限。

七、第七章：沉淀与回望——“成人达己”的职业校长坚守

“任何改革都需要时间的检验，而这个过程中最难的就是校长。”

当被问及什么是判断课改是否真正落地的有效标准时，马居文给出了一个极其朴实却直击本质的答案。

“从家长的角度看，标准很简单：我的孩子在你这里上了三年学，出去上高中时，能不能在他原有的基础上有实实在在的提高？”马居文顿了顿，语气变得异常坚定，“而从一个校长的角度来看，我不仅希望看到课堂面貌的改变、孩子分数的提升，我更希望在这个过程中，我的整个教师团队能够加深对教育的理解，实现专业能力的跨越。”

为了系统梳理建校九年来的办学历程，尤其是近两年课堂改革的实践经验，马居文带领团队梳理了近12万字的办学经验，并将其凝练为指导未来发展的16字方针：

“润心立德，自主多元，优质轻负，成人达己”。

这16个字，不是挂在墙上的空洞口号，而是祥泰实验学校在泥泞中摸爬滚打、杀出一条血路后总结出的血肉经验。“如果不先‘润心立德’（搞好育人系统），就一分也抠不出来；只有‘自主多元’，才能实现真正的‘优质轻负’。”

而在所有的理念中，“成人达己”无疑是马居文教育情怀的最高凝结。

“这句话出自《论语》。我们希望我们的老师不仅是在教书，更是拥有‘成人达己’的功能。在提高别人（学生）的过程中，最终实现自我的提升与突围。”

在这场专访的最后，马居文谈到了自己对“职业校长”这一身份的深刻理解，这番话，足以让每一位在基础教育管理岗位上跋涉的同行深思。

“我们是专业的教育者。什么是职业校长？职业校长的定位就应该像职业经理人一样。你接手一所学校，你得有一套成熟的底层体系。把学校的情况一分析，你必须能迅速给出一个切实可行的破局方案。你不能在这里稀里糊涂干了两年，毫无建树，然后拍拍屁股走人，把烂摊子留给下一任。如果给不了方案，留不下体系，那你就不是在做职业发展，你充其量只是一个行政领导。”

在祥泰实验学校的校园里，下课的铃声依然清脆。但这里的课堂，早已不再是两年前那潭死水。那些曾经不敢大声说话的孩子，正站在讲台上自信地剖析着复杂的几何题；那些曾经在及格线边缘挣扎，甚至在后排沉睡的边缘生，眼里重新闪烁起了求知的光芒；而那些曾经被“备课”压得喘不过气来的老师，正退居幕后，微笑着注视着这一切，享受着教育本该有的从容与尊严。真正的教育变革，从来不是敲锣打鼓的表面繁荣，更不是悬在空中的海市蜃楼，而是向教学生态的最深处去“抽丝剥茧”。