黄骅市渤海路小学 程建林
经过两天的培训，学习了很多，思考了很多，对标了很多，当校长的工作思路更清晰了，尤其被苏派课改中心的专家们的‘“精气神”所折服，有朝气、有才气、有志气、有正气、有担当，学以致用，课改心得体会如下：
一、校长应该学会思考，有梦想才有动力
校长是学校发展的带头人，担负着引领学校和教师发展、促进学生全面和个性发展的重任。基于校情，结合自己的办学思想，准确定位学校发展方向，科学规划发展路径，绘就发展蓝图，并通过计划分解总案，分阶段有计划的逐步落实。
冷静思考很重要，在强力推进的同时，反思—实践—再反思—再实践，最终剩下的才是自己正确的思路。必须在符合教育教学规律的前提下，提出可持续发展的方案，引领全体教职工朝着一个方向和目标去努力。例如，我校学校文化建设方案的制定与实施就是如此。
二、校长可以不事必躬亲，但必须心中有数
目前的学校教育俨然是个“大杂烩”，校长很难从繁琐的事务中解脱出来。事必躬亲，焦头烂额；长臂管辖，又得不到一手素材。扁平化管理和树状管理相结合，抓主管副职、抓处室主任、抓年级组长和学科组长，掌握过程和效果的第一手素材，才能为科学决策提供数据。比如班子会上，校长可以少说或不说，多听听他人意见，对他人的心理活动或目的铭记在心，才能避免决策失误。
三、校长应该勇于担当，保障教师权益
近年来，个别家长维权意识扭曲式提高，社会环境不和谐因素等让教师放不开手脚，抑或用很大精力处理因琐事引发的死缠烂打。在尊重教育干部分工和班主任教师职责的前提下，为他们撑起一片天。切实保障教师权益，使其有归属感和安全感。
四、校长应该科学研判校情，努力打造学校特色名片
学校针对自身实际，逐步采用“以活动促管理，以管理促办学品质提升”和“积极打造幸福课程，逐步培育责任文化”的管理策略，不断夯实“尚德、启智、砺行”这一文化建设体系，分别从特色课程、特色活动和特色环境建设入手，勠力打造“读书节”“艺体节”“英语节”“科技节”“小记者节”“实践性作业”“ 幸福课程”“三勤四让五环节”课堂模板、“民主治校”、“国学诵读”校本课程、“主题阅读”课和学生自主管理等12张名片，为学校的再次腾飞储备了雄厚力量。
五、校长应该勇于创新，常干常新
首先，要树立新课程理念。基础教育课程改革是我国教育发展史上的一次重大变革，校长一定要走在这场变革的前沿。其次，要引领教育观念变革。校长作为课堂教学改革的责任人，是引导教师变革教学观念的关键人物，这种引领作用体现在校长工作的方方面面。再次，要树立可持续发展质量观。校长要跳出狭小的学校教育范围，摆脱就学校论学校、就教育论教育的思维模式。必须牢固树立可持续发展质量观，为孩子的未来发展打好基础。最后，要引领教师专业成长。校长引领教师专业发展，主要有以下几种方式：教师培训，组织教师参观学习，组织骨干教师研训，学科主任、备课组长研训会议；创办校刊，促进教师进行教育研究，分享研究成果，反思学校和自身存在的问题，就重大问题组织立项研究；参与课题研究，让教师在互动的学习和研究中，提升科研能力；积极评价创新活动，及时总结和推广改革成果......通过深入课堂指导教学改革，创新学校管理制度，为学校营造良好的外部环境，引领教师专业发展，引领校本教学研究，引领教师做终身学习者。总之，校长要勇于面对新形势下出现的新问题，以身作则，敢于担当，传承创新，通过更新自身教育理念，提高创新意识，坚持以人为本，引领教师专业成长，增强引领学校管理创新能力，为实现学校可持续发展而不懈努力。
校长要能干，不仅要肯干、实干，还要善于干。
肯干。校长是学校课改的第一责任人，课改让校长找到了干事业的抓手，有了努力的方向。每天参与听课、评课，与教师一起编导学案。
实干。课改是实实在在的事，来不得半点虚假。抓课改，使校长养成了实干的工作作风，抓课改的校长都变得脚踏实地、务实做事。课改校长像一位车夫，紧紧拽着缰绳，将满载货物的大车由乡间小路一步步驶向康庄大道。
善于干。校长如同战场上的总指挥，面对纷繁复杂的形势，要能准确选择突破口，闯出一条生路，让重重壁垒土崩瓦解。校长要善于顶层设计，先将校领导班子的思想统一，画出全校的课改线路图。其次，要善于利用课改典型影响教师，让教师改变观念,教师一旦认识到课改的好处，课改力度就会更加坚决彻底。再次，善于借他山之石攻自家之玉，带领教师到兄弟学校听课观摩，请兄弟学校教师来校同课异构，让教师亲身体会课改的魅力。抓课改，能够锤炼出校长办事的精明，校长不仅想干事，而且会办事，能调动起干部和教师的积极性。
校长要能讲，不仅会讲课改思想、课改典型，还要讲经验教训。
讲课改思想。实施课改，首先要让校领导班子统一思想，要让教师转变观念，校长必须讲课改的必要性、可行性和学校课改的思路、规划，让班子成员形成共识，让教师认可课改，将课改的理念变成自己的自觉行动。校长们不断地讲，在不同的场合讲，从不同的角度讲，讲得多了，有理有据，旁征博引，就能将课改的思路讲清楚、讲到位，内化为全校师生的自觉行为。
讲课改典型。为了让课改深入持久地进行下去，校长要发现课改典型，把学校涌现出的课改先进人物进行表彰，讲身边的正能量，讲教师敬业爱生，讲班子成员尽职尽责，讲课改后学生学习能力的提升。通过讲，激励教师更加认真地投入课改，班子才能更加团结，正气才能得以弘扬。
讲经验教训。当课改取得一定成绩时，兄弟学校组织教师参观学习，校长到外地介绍经验或参加研讨会，校长讲的机会更多，讲课改路上的风雨，讲干教育事业的筚路蓝缕，突出课改看得见的实效。
七、校长应该有不折不扣的执行力。执行力通俗讲就是“抓落实的能力”，就是理解并组织实施上级正确的决策能力、敢于突破常规的创新能力、能够应付复杂局面的综合指挥协调能力、勇挑重担、雷厉风行的工作作风的工作能力。领导干部的执行力是学校管理执行力最重要的一环。那么如何培养呢？①在敬业重德中培养领悟能力。②在参与活动中培养文化执行力。③在沟通分享中培养沟通能力。④主动积极做事中培养指挥能力。⑤完成任务中培养判断能力。⑥做事环节中培养控制能力。
为加速教师专业成长，我们不断尝试，同课异构、异课同构，导学案，思维导图，三勤四让五环节等，并通过推门课、预约课、过关课、展示课、会课比赛等予以夯实。
八、校长应该有严于律己的自控力。校长必须具有相应的自控力，不至于在行政权威下迷失自我。校长要有较强的事业心和责任感，爱岗敬业、乐于奉献、淡泊名利、甘为人梯、富有教育情怀。要有良好的品性修养，恪守职业道德，立德树人，为人师表，尊师重教，关爱学生，严于律己，廉洁从教。
九、校长应该有良好的协调力。校长要处理好与其他班子成员的关系。①决策民主化②职责明确，分工合作③充分信任，承担责任④重视和班子成员沟通交流⑤搞好平衡和监督。要处理好与教师的关系。①纲举目张，完善管理制度。②用人之长，要大气。③关心同志，凝心聚力。④把“公”放到首位，维护团结稳定。⑤集思广益，形成合力。要处理好与教育局的关系。①恰当处理与教育局的关系。②主动工作，积极当好领导参谋。③适度宣传，宣传学校形象。④维护领导和师生尊严。要真诚以待，处理好校园周边关系。
在校长的岗位上，曾经一度为学校管理的“有为而治”与“无为而治”感到困惑。但经过多年来的管理实践，“有为而治”是不科学不合理的管理手段，“无为而治”亦非学校管理的明智之举，一个真正高明的校长在学校管理中应当“有所为有所不为”。
校长“有为而治”，凡事事必躬亲，能够有效地调节、监控学校的发展进程和中层干部的日常管理行为。并且能够确立校长个人的绝对权威地位，提高校长决策的执行力，使校长容易将自己心中的“学校发展蓝图”付诸于管理实践，做到学校政令的畅通无阻。但是，“有为而治”的弊端也是显而易见的：首先，它“捆绑”了校长，束缚了校长的思想和行动自由。学校事无巨细，校长无不亲力亲为，整日疲于应对，从而不能从繁琐的桎梏中解放出来，坐下来冷静思考学校发展，宏观调控学校的管理。也无暇顾及个人的学习充电，进一步提高自己的管理水平；其次，不能调动中层干部的工作积极性，充分挖掘班子的管理潜能。中层干部在学校管理中没有自主权，仅仅是充当了一个上传下达的“传话筒”角色，因而渐渐对管理工作失去兴趣，凡事听之任之，随波逐流，“当一天和尚撞一天钟”；再次，校长不肯放权给中层干部，还会削弱中层干部的责任意识，让大家缺乏主人翁精神。因为中层干部凡事不能做主，工作上只是“照葫画瓢”，一切行动听校长指挥，个人逐渐变得没有主见，在教师中也没有威信，因此，遇到问题和困难时也是习惯于去找校长，遇事不敢承担责任。
反之，校长“无为而治”，将中层干部推上学校管理舞台，自己隐身幕后，此举定能有效激活班子成员，充分调动中层干部的工作积极性，挖掘他们的学校管理潜能，使其尽情施展才华。也能使校长解放身心，超越自我，从更高视角审视学校发展，规划发展蓝图，宏观管理学校。但是，如果校长对学校宏观调控不当，久而久之，“无为而治”的弊端也会日渐显现，成为阻碍学校发展的绊脚石。首先，“无为而治”让校长成为有名无实的“空头校长”。“县官不如现管”，一线教师长期与中层干部打交道，请示、汇报工作全由中层干部自行主张，随着时间推移，使校长在教师心目中的“权威”渐行渐远，校长在学校管理中的地位与作用逐渐淡出大家的视野，直至校长被架空起来了，校长的地位与作用名存实亡；其次，“无为而治”宠坏了中层干部。有的中层干部因为在学校管理中享有“实权”，备受大家尊敬，难免变得有点飘飘然，忘乎所以。在学校里飞扬跋扈，嚣张至极，甚至发展到不把校长放在眼里；再次，“无为而治”还会导致学校领导班子之间明争暗斗、一盘散沙。中层干部意欲架空校长，则必然导致校长与中层干部之间产生隔阂，互相暗暗较劲。并且有的中层干部为了巩固自己的“根基”，四处拉帮结派，百般讨好教师，试图扩大个人“势力范围”，从而使学校班子失去核心，大家你来我往、明争暗斗，变得如一盘散沙，没有凝聚力。
因此，校长治校无论是践行“有为而治”还是实施“无为而治”，都不是高明的管理手段。凡事物极必反，一味的“有为而治”或者是一味的“无为而治”，其结果都不利于校长的学校管理，不利于学校的健康发展。一个真正高明的、明智的校长在管理学校时应当“有所为有所不为”。那么，校长又该如何界定何事“有所为有所不为”呢？又应该如何做到“有所为有所不为”呢？
作为学校各项工作的第一责任人，首先，校长要“大事清楚，小事糊涂”。比如学校出台一个政策、学校的重大改革，以及学校的招生、学校的建设等事关学校生存与发展大计的事情，校长一定要充分发挥领导和组织作用，亲力亲为，积极主动地参与，并做到全过程的监督管理。因为“抓大”，才能把握学校正确的办学方向，引领学校师生共同成长和学校的可持续发展。“放小”才能解放自我，同时为中层干部提供一个展示才华的舞台空间；其次，校长要“主次分明”。无论一件多么大、多么重要的事情都有主次之分、轻重缓急之别，因此，校长重在抓主要工作，不影响大局的工作则可以安排中层干部来完成。这样一来，校长才会腾出更多的时间和精力来应对学校的其它各项重要工作，而且也能充分调动中层干部的工作积极性和主动性；再次，校长要“内外有别”。校长作为学校的法人代表，对待校内与校外的事情也要有所区别，诸如接待上级领导、贵宾，向上级请示汇报工作，以及与社会外界相关组织洽谈重大业务等各种“外事”活动，校长应当代表学校主动参与，因为这是对上级领导和贵宾的尊重，是对工作重视的重要表现，而且也能够真正体现校长作为法人代表在学校管理中的地位和权威性；还有，校长要“把责任留给自己，把方便让给他人”。对于学校的事关重大责任的，诸如学校的安全等各项工作，校长一定要一马当先、冲锋在前。以及学校管理中遇到困难和问题的时候要挺身而出，勇于承担责任。因为只有这样，校长才能给大家留下一个“敢于担当”的好校长形象，才能拉近与大家的距离，走进大家的心里。因此，校长管理学校不能“有为而治”，也不能“无为而治”，而是应当两者兼而有之，做到“有所为有所不为”。
管理上没有最终答案，只有永远的追问。发现问题、分析问题、解决问题、预见问题是每一名校长必须具备的能力。
来源：苏派课改
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